Кому в Актау мешает новый начальник порта? Палки в колеса КТЖ

Лет тридцать назад в практике трудовых отношений появилось понятие «итальянская забастовка». Это когда работники, которым начальство чем-то не пришлось ко двору, сознательно саботируют его поручения. Впрочем, в современных европейских компаниях от подобной борьбы толку мало: каждый процесс там под контролем, каждый шаг – на виду. Начальству и вмешиваться не надо: автоматизированные системы управления процессами сами поймают «борца» на срыве условий контракта. Поймают один раз – предупреждение, а на второй раз – «давай, до свидания». Так что с боссом там у них теперь особо не повоюешь. Впрочем, итальянским dipendenti есть чему поучиться у наших «обиженных» в Казахстане.

Карт-бланш

Несколько лет назад руководство страны поставило перед крупнейшим госхолдингом – фондом «Самрук-Казына» — задачу выйти на уровень конкурентоспособности лучших глобальных компаний. Компании холдинга должны получать прибыль капитала не ниже, чем у ведущих мировых корпораций. Например, сингапурский холдинг «Темасек» сейчас «вытаскивает» в рамках своих проектов не менее 20 процентов чистой прибыли от объема вложенного капитала. Это один из самых высоких показателей в мире. Казахстанский «Самрук» идет по тому же пути, проводя реформу управления, развернув программы модернизации и трансформации бизнеса, реструктуризации активов.

Морской порт Актау – это одно из стратегических предприятий, входящих в Фонд. Развернутый в настоящее время процесс модернизации всей деятельности порта прямо вытекает из стратегических целей, поставленных перед Фондом руководством страны. Инфраструктура страны должна быть конкурентоспособной. Те задачи, которые должен решить новый руководитель порта Михаил Ялбачев, собственно, и заключаются в том, чтобы обеспечить модернизацию и повышение экономической отдачи на уровне флагманских предприятий холдинга «Самрук-Казына».

Стоит отметить, что до этого назначения в послужном списке Ялбачева было представление в порту Актау интересов «KTZ Express» – дочерней структуры НК КТЖ, которая отвечает за оптимальную организацию логистики движения грузов. Через порт Актау KTZ Express постоянно осуществляет перевалку сотен тысяч тонн различных грузов. В рамках этой работы будущий руководитель порта не только узнал, но успел до тонкостей изучить все те издержки и проблемы, к которым привели сложившиеся за много лет методы управления в порту. Нельзя сказать, что эти методы чем-либо выделялись или отличались от того, что можно увидеть в других портах СНГ. Однако, по признанию нового гендиректора порта, такие методы совершено не вписывались ни в модель управления, внедряемую Фондом «Самрук-Казына» во всех дочерних компаниях, ни в те представления о нормальной деятельности порта, к которым Ялбачев привык за годы своей морской жизни.

Также во время своей работы в KTZ Express Ялбачев был координатором отношений порта и компании DP World – одного из крупнейших в мире портовых операторов. Эта компания была привлечена по поручению правительства для внедрения в порту современных технологий и гармонизации его работы со строящимся сухим портом СЭЗ Хоргос, который вошел в президентскую программу «Нурлы Жол».

Почти двадцать лет Ялбачев прослужил в крупнейших немецких судоходных компаниях. Последние годы до перехода на берег работал капитаном дальнего плавания в Bernhard Schulte Shipmanagement, чей флот насчитывает более трехсот судов. Приглашение Ялбачева возглавить порт, как объясняют в КТЖ, во многом было обусловлено этим ценным опытом, практическим знанием тех передовых методов управления, которые сегодня внедряются во всех подразделениях крупнейшего казахстанского госхолдинга. Такое назначение поддержало руководство компании DP World, успевшее оценить профессиональные качества Ялбачева и рассчитывающее на то, что этот шаг выведет отношения с портом на новый, более высокий и продуктивный уровень.

Необходимость быстрого реформирования деятельности порта диктовалась несколькими очевидными фактами. Во-первых, это единые требования «Самрука» по модернизации, по внедрению современных эффективных и прозрачных систем управления. Унаследованные командой порта советские методы, заорганизованность, непрозрачность товарных и финансовых потоков, крайне медленный механизм принятия решений в эти требования никак не вписывались.

Во-вторых, экстренных организационных и технических мер требовала перспектива роста контейнерных грузов в объемах, с которым порт еще не сталкивался. А также работа по привлечению новых «не нефтяных» грузов, на фоне постоянно падающей перевалки нефти танкерами.

Порт Актау изначально, еще в советский период, планировался и строился как танкерный. Однако теперь, по мере расширения трубопроводов, спрос на такие перевозки постоянно снижается. Нужно было экстренно перестраиваться, однако ограниченные мощности порта по работе с обычными грузовыми судами приводили к простаиванию судов, к постоянным очередям на рейде, в результате чего и порт, и грузовладельцы теряли деньги.

Значит, нужно форсировать проект по расширению порта в северном направлении, изменить устоявшиеся с советских времен схемы постановки к причалам для более оперативной работы с судами, навести порядок в учете топлива, ремонте дорогостоящего оборудования и других расходах.

В-третьих, перед портом поставлена задача уже сегодня быть готовым к работе в современных условиях с клиентами и партнерами, имеющими мировую репутацию. Помимо DP World это Hewlett Paсkard, DHL, Toyota, чьи грузы будут направляться по Новому Шелковому Пути.

В общем, сделать предстоит многое и за короткий срок. Но для решения всех этих задач вначале нужно изменить общее отношение к делу. Внедрить железную дисциплину, убрать тех, кто мешает работать. В порту, как в свое время и во многих других госкомпаниях, кто-то должен был навести порядок, выполнить самую болезненную и неблагодарную работу. Ялбачев получил для этого от руководства полный карт-бланш.

 Кому не нравится?

Начал он с банального – с опозданий на работу. Выяснилось, что опоздания на 15-20 минут в порту считаются всеобщей нормой, при этом для многих из числа руководящего персонала в порядке вещей было опаздывать на два-три часа. А кое-кто из должностных лиц вообще являлся после обеда, объясняя это некими «делами» и не соблаговолив пояснить, какое отношение сии «дела» имеют к работе порта. Ялбачев предупредил провинившихся раз, два. Потом стал наказывать.

Были введены регулярные аппаратные совещания, на которых с руководителями подразделений обсуждаются абсолютно все текущие вопросы, вплоть до мелочей, таких как спецодежда, наличие касок и перчаток. Началась жесткая борьба с бумаготворчеством, с бесконечными утверждениями, согласованиями, протокольными поручениями, которые сопровождали каждый мелкий вопрос. За бесчисленными бумажками с десятками подписей невозможно было отследить конечное решение и определить ответственных, а без бумажек, по прямому поручению, люди ничего выполнять не хотели. За предыдущие годы в порту сложилась очень удобная для многих бюрократическая система размывания ответственности, бороться с которой оказалось крайне сложно.

Проверки, проведенные Транспортной прокуратурой, а также Департаментом ревизий и информационной безопасности управляющей компании НК КТЖ, в рамках которых изучались закупки и финансовая деятельность компании за 2013 год, подтвердили худшие предположения. Акты о нарушениях заняли более сотни страниц, многие ответственные работники по результатам расследования поспешили уволиться. Но не обошлось и без уголовных дел. Привлекать было за что: отсутствовала статистика выхода из строя техники, не был прозрачным учет запчастей и горюче-смазочных материалов, в результате узкому кругу лиц открывались обширные возможности для личного обогащения. За непрозрачностью, отсутствием учета скрывалось банальное воровство.

Безусловно, оргвыводы из этой ситуации были сделаны самые серьезные. Никаких «прощений», испытательных сроков, никаких полумер. Только бескомпромиссная замена тех, кто вел сомнительные игры, курируя «лакомые» участки. Только внедрение (по общей модели управления, принятой сегодня в Фонде «Самрук-Казына») тотальной прозрачности движения активов, учет каждого расходуемого тенге, строго персональный подход к определению полномочий и ответственности.

Все эти шаги были логичными, их на месте Ялбачева предпринял бы и любой другой руководитель, назначенный государством. Но в данном случае именно Ялбачев стал персональной мишенью, именно он как автор непопулярных решений принял на себя основной удар. Его действия никак не могли вызвать энтузиазма среди тех, против кого они были направлены. Одним строгий руководитель стал неудобен с первых же дней своей работы, другим «насолил» по итогам проверок. И по мере того как в порту менялась вся система управления всеми процессами, группа влияния «обиженных» реформами все активнее разворачивала свою «итальянскую забастовку».

Да и не только забастовку, если это так можно назвать. На сегодняшний день складывается впечатление, что против нового руководства организована спланированная информационная атака, причем разворачивается она не только на местном уровне. Кто конкретно может за этим стоять? Кому персонально помешали новые управленческие подходы? И чьи, так сказать, «коммерческие» интересы страдают в результате проводимой командой КТЖ модернизации работы порта? Мы обязательно подробно затронем эти любопытные вопросы в следующий раз.