Не компании меняют индустрии, а люди

«Культура высокой производительности предполагает, что у наших работников появляется хозяйское отношение к бизнесу, у них есть чёткое понимание каков их личный вклад в общее развитие компании и к каким целям мы все движемся. Сегодня наша компания находится на стадии трансформации бизнеса — она относится не только к миссии компании и разработке альтернативных сигаретам продуктов, но и качественному изменению внутренней среды. Сегодня я затронула лишь часть этих изменений», — пояснила Елена Филипчик, менеджер отдела по организации бережливого производства ТОО «Филип Моррис Казахстан».

В компании на глобальном уровне создана модель командной эффективности, которая помогает повышать производительность работы сотрудников и сейчас она внедряется в Казахстане, демонстрируя первые результаты повышения эффективности труда. Так, с момента внедрения программы высокой производительности, только за первые 9 месяцев ФМК удалось в четыре раза улучшить такой важный показатель, как количество остановок производственных машин на фабрике.

Растёт и вовлеченность работников в оптимизацию и рационализацию рабочих процессов, растет их понимание, что «балом правят» они сами

– рядовые сотрудники, а не руководство.

Интегрированная операционная система представляет собой набор стандартизированных процессов и начинается с постановки целей на самых различных уровнях – от локальной стратегии до детализации индивидуальных целей сотрудников. Тут очень важно понимание всех процессов и их значения для достижения общих целей. Когда человек точно знает, что он должен делать на пути к поставленной цели, двигаться вперёд гораздо легче и приятнее. Для этого используется система постановки задач на каждый день — каждое утро работники собираются вместе и решают, что и как будут делать. При этом внедрение интегрированной операционной системы в производственном отделе позволило компании перейти от подхода, когда персонал был ответственен только за показатели отработанной смены к подходу хозяйского отношения к работе оборудования. То есть, проще говоря, раньше работника могло не интересовать, что происходит на соседнем участке, но при новой системе чужих проблем и успехов нет, ведь все вносят вклад в общее дело.

Конечно, на этом этапе важен контроль, чтобы понимать, где всё идет по плану, а на каком участке работы нужно подтянуться. Для этого в компании используют такие инструменты, как ежемесячные встречи на уровне команды и менеджера, в ходе которых анализируются все ключевые показатели работ, а также большие встречи на уровне руководства всего производственного отдела.

Следующая важная составляющая культуры высокой производительности —

это лидерство, готовность руководителей всех уровней отвечать и за собственное развитие и за развитие своей команды

Основным инструментом в этом процессе является коучинг, раскрывающий потенциал каждого работника.

«И если до внедрения системы, условно говоря, 200 сотрудников работали на одного менеджера, то теперь этот менеджер работает на 200 сотрудников. Теперь команда руководителей производства проводит до 50% своего рабочего времени в производственных цехах. Это позволяет постоянно «держать руку на пульсе» и ежедневно работать над повышением эффективности и знаний персонала. Также очень важна обратная связь от производственного персонала и открытый диалог, в ходе которого руководитель делит с работниками ответственность, в том числе, и за неудачи», — продолжил спикер от ФМК.

«Ещё один очень важный момент, который произошёл у нас на производстве после внедрения системы – это изменение отношения к ошибкам. Теперь мы не воспринимаем их как провал, а относимся к ним, как к позитивному опыту, позволяющему двигаться дальше. А результаты побед мы стараемся доносить до всех, чтобы вдохновить сотрудников. Тем более, у нас на фабрике уже устоявшийся коллектив и многие работают не один десяток лет. В такой ситуации новшества воспринимаются непросто и очень важно

чтобы были победы и вознаграждения за достижение и перевыполнение поставленных целей»

— добавила Елена Филипчик.

Именно поэтому уровень достижения индивидуальных целей каждого работника является в ФМК одним из факторов, определяющих уровень ежегодного повышения зарплаты работника и его профессионального развития. В целом же в «Филип Моррис Казахстан» считают, что не компании меняют индустрии, а люди. И сейчас, когда международная компания проходит период трансформации бизнеса и ставит перед собой амбициозную цель построить будущее без табачного дыма, предлагая курильщикам менее вредные альтернативы, развитие и рост работников для компании как никогда важны.