Михаил Ялбачев: «Порт – это вам не семечки продавать»

Глава единственного в Казахстане международного торгового порта Михаил Ялбачев считает жесткую линию своего руководства единственно правильной. К «наездам» относится спокойно и курса, взятого Актауским ММТП, менять не собирается.

Без бумажки ты… Да кто ты здесь вообще такой?

— Михаил, во властных кругах о вас сегодня говорят как о кризисном менеджере, которого позвали возглавить морской порт Актау, скажем мягко, не в самый лучший период его развития. Это правда? Были ли серьезные проблемы на тот момент, когда вас пригласили?

— Я бы не сказал, что раньше порт работал плохо, а теперь он работает хорошо. Всё сложнее. Если говорить о причинах моего назначения в порт на должность руководителя, то это были не столько проблемы, сколько новые задачи. Нужно всю деятельность порта перевести на качественно новую ступень. Притом – сделать это быстро. И сделать не формально, а практически. Этого требует наше сотрудничество с такими мощными глобальными операторами портов и логистических терминалов, как компания DP World. Не скажу, что я тут человек со стороны – так сказать, приплыл и в кресло сел. У меня есть хороший опыт работы как с DP World, так и с самим портом Актау (ранее я был координатором между портом и DP World от дочернего предприятия АО «НК «КТЖ» — компании «KTZ Express»). Так что с первого дня, возглавив порт, я достаточно четко представлял, что и как нам нужно сделать, для того чтобы порт мог полноценно сотрудничать и с DP World, и с другими «морскими волками» мирового уровня.

«Работа порта актау была предельно формализована — все хотели прикрываться бумажками»

Однако я не ожидал, что сделать это будет так трудно. По мере погружения в работу проблемы стали очевидными. Мы увидели, что работа на предприятии предельно формализована. Для того чтобы кто-либо здесь начал что-либо делать, одного устного поручения было мало. Оказалось, что для этого обязательно нужно провести совещание и составить протокол. За редким исключением без протокола и протокольных поручений движения не было.

На аппаратных совещаниях, когда я просто хотел понять, чем живет и дышит какое-либо подразделение, мне отвечали так: «Все работает в штатном режиме. Никаких протокольных поручений нам не давалось». Представьте себе предприятие, где никто ничего не выполняет просто так, где каждому – вплоть до специалиста низшего звена – обязательно нужно прикрыться бумажкой. Бумажки – на каждом шагу! Любая мелочь, любой текущий вопрос – это непременно бумажка, протокол, совещание. Меня все это привело, мягко говоря, в изумление.

Для решения каждого вопроса требовались многочисленные согласования. При этом ни один вопрос не решался быстро, так как документ зачастую «зависал» у кого-нибудь, и дело никуда не двигалось, а ответственность при этом размывалась между всеми согласующими. Помните поговорку про семь нянек, у которых «дитя без глазу»?

Кто придумал такую систему работы? Для чего? Я не мог этого понять. Она, может быть, и подходит для конторской, офисной работы, но не для динамично работающего предприятия. Так невозможно развиваться и что-то менять в процессе производства, чтобы оперативно реагировать на вызовы времени и рынка.

«Персональная ответственность за работу не всем нравится. Перемены встретили сопротивление»

У нас не было выбора. Мы начали в корне менять эту систему. В общем-то, велосипеда не изобретали, просто всё упростили, усилили персональную ответственность каждого за свой участок работы и сократили до минимума цепочку согласований. Естественно, что при таком подходе возрастает личная ответственность каждого работника. «Спихнуть» уже не на кого, надо самому принимать решения и отвечать за них. Наверное, это не всем нравится.

Перемены встретили противодействие у определенного круга лиц. Нам пришлось столкнуться с удивительным духом консерватизма, царившим в порту. Будучи долгое время республиканским государственным предприятием, порт формировался и развивался как замкнутая система, живущая «сама в себе». После акционирования в 2013 году многое в организации и управлении оставалось неизменным, тогда как ситуация была уже другой. Работа в новых экономических условиях с клиентами, имеющими мировую репутацию, при жесткой конкуренции на рынке требовала четкости и слаженности. Перемены в методах работы, в подходах к ней были неизбежны, но, к нашему удивлению, не все осознавали это и продолжали работать по старинке. При своем общении с коллективом и с руководителями я не раз выражал признательность нашим предшественникам за то, что они сделали для порта. Благодарил коллег за проделанную работу. Но при этом я постоянно обращаюсь к тем, с кем работаю сейчас, с призывом изменить образ мышления, начать думать и действовать по-новому. Потому что одно дело сделано, и теперь нужно приниматься за другое: выводить порт на новый уровень.

— А как это воспринимается в коллективе?

Понимают. Но, увы, не все и не всё… А заниматься управленческим ликбезом некогда. Сейчас порт является акционерным обществом, дочерним предприятием ФНБ «Самрук-Кызана», управление которым передано в АО «НК «КТЖ». Акционеры требуют от нас действий, направленных на получение прибыли. Мы должны больше зарабатывать. Методы работы, подходы к ней, технологии, ответственность каждого за конечный результат – все это должно соответствовать современным требованиям. К чему я постоянно и призываю своих сотрудников. Однако не всем это нравится. Есть те, кому спокойствие дороже. Не раз и не два мне приходилось слышать: «А у нас всегда так было…».

Но так работать больше нельзя, если мы хотим развиваться и зарабатывать.

«Отсутствие коммуникаций между подразделениями вело к тому, что задачи «зависали», все кивали друг на друга»

Изначально нас очень удивило, что каждый жил сам по себе, своими узкими интересами. Бросилось в глаза, что отсутствуют коммуникации между различными подразделениями. Каждый занимался, как считалось, своим делом и зачастую не знал, какие проблемы есть у коллег. В результате задача часто где-то «зависала», ее решение не отслеживали, надеясь друг на друга, а результата не было. Чтобы повысить чувство ответственности за общий результат, чтобы люди узнали, чем живут другие подразделения, мы по примеру КТЖ ввели еженедельные аппаратные совещания в порту. На них делается полный отчет за прошедшую неделю, происходит обмен информацией по существующим проблемам. Сидя за одним круглым столом, управленцы узнают об успехах и трудностях производственников и наоборот.

А если каждый думает только за себя, то за предприятие в целом думать некому. Например, неправильное планирование закупок привело к тому, что на складе скопилось товаров почти 800 миллионов тенге, и к концу года эта цифра должна была перевалить за миллиард (!). Отсутствовала статистика выхода из строя техники. Не был прозрачным учет запчастей и горюче-смазочных материалов. И это лишь малая часть наших проблем!

Понятно, что весь этот бардак стал итогом несоответствия ряда работников квалификационным требованиям. Сейчас эта проблема решается. Медленно, но верно порядок берет свое. Пришли люди, которые закатали рукава и принялись за работу. Да, не всем хочется менять сложившийся уклад жизни, отсюда и недовольство – реже явное, чаще скрытое.

Нурсултан Назарбаев не раз подчеркивал — порт Актау на особом счету у правительства

Если на словах все переживали за порт, то на деле оказалось, что у отдельных людей свои личные интересы стоят выше интересов предприятия. Возникало чувство, что они считают порт своим индивидуальным бизнесом. Отсюда формировалось отношение к работе и к коллегам. Именно со стороны таких людей мы сегодня встречаем наиболее активное противодействие переменам.

К чему придраться

-В чем выражается это противодействие?

Главным образом – в том, что поручения игнорируются, задания срываются. Однако в любой организации, как вы знаете, есть способы борьбы с этим. Чтобы обеспечить исполнительскую дисциплину там, где не соблюдались правила и не помогали уговоры, на помощь приходил Трудовой кодекс. Тогда наши оппоненты занялись информационными атаками.

В некоторых СМИ, в Интернете появились публикации, где пишут, что мы привели в руководство «своих» людей, что у порта якобы сложились некие особые отношения с отдельными компаниями, чьи грузы обслуживаются без очереди. Намекают на пресловутый коррупционный фактор. В общем, все в духе классической информационной атаки, подтекст которой банален: либо не мешай нам жить, как мы привыкли, либо уходи.

Я спокойно отношусь ко всему этому. Потому что это не отражает позицию коллектива в целом. В коллективе подавляющее большинство понимает необходимость перемен, принимает их и прекрасно над этим работает. Недовольны единицы. Новые подходы не нравятся тем, кто не хочет меняться, не желает идти в ногу со временем.

«Не желая соблюдать трудовую дисциплину, наши оппоненты занялись информационными атаками»

Однако семеро одного не ждут. Перед нами стоит задача превратить порт в конкурентоспособный транспортно-логистический узел, приносящий прибыль государству. Эту задачу поставил перед нами сам Президент, а также правительство страны, наш акционер – Фонд «Самрук-Казына», наша управляющая компания «КТЖ» . Работая по старинке, мы не достигнем поставленных целей. Поэтому с теми, кому с нами не попути и кто тянет предприятие назад мы не намерены лояльничать.

Международный морской порт – это вам не семечки продавать. Это стратегический объект, одно из градообразующих предприятий, на котором лежит большая экономическая и социальная ответственность. Наш главный принцип: работать, работать и работать. Не отсиживать свое рабочее время, а созидать, создавать на своем участке реальную прибавочную стоимость.

«Неправильное планирование привело к тому, что на складе скопилось товаров на 800 млн тенге!»

По поводу «своих людей» скажу так: в порт я пришел практически один. Единственным человеком, которого мне удалось уговорить поменять Астану на Актау, а «KTZ Express», где мы вместе работали, на порт,, была наш корпоративный секретарь — хороший юрист и один из лучших специалистов по корпоративному праву в системе КТЖ. При этом она прошла сертификацию в Корпоративном институте Самрук-Кызана и побывала на обучающем туре по специальности в Гонконге.

Мне пришлось «отпрашивать» её и у председателя совета директоров, и у президента АО «KTZ Express». Кстати, утверждение этого человека на должность корпоративного секретаря порта производил не я лично, а Совет директоров. Так что этот ,специалист был единственным, кто пришел со мной одновременно в порт.

Впоследствии эта женщина прошла стажировку в головном офисе компании DP World (Дубай) в Департаменте корпоративного развития. Понятно, насколько это было полезно и познавательно. Ведь компания имеет колоссальный положительный опыт корпоративного управления. В ее систему входит 350 дочерних транспортных компаний, 65 портов и 43 логистических терминала на пяти континентах.

Примерно в это же время по рекомендации руководства КТЖ я пригласил на работу вице-президента по экономике и финансам – человека, которого лично до этого не знал. Но с большим опытом управленческой деятельности и работы с финансами. При этом почти два месяца эта должность была вакантной.

Одновременно с ним на должность вице-президента по техническим вопросам был назначен человек с большим управленческим опытом и инженерным образованием. Я хорошо знал его деловую хватку по «Казмортрансфлоту», где мы вместе работали в 2012-2013 годах, но не более того. Личных, родственных связей, каких-то общих дел и друзей у нас никогда не было. Обычные рабочие отношения: здравствуй, как дела, как успехи? Всё!

Ещё один мой заместитель – вице-президент по эксплуатации – был рекомендован на этот пост своим предшественником, своим учителем. Человек плоть от плоти портовской, он прошел за 15 лет путь от докера до руководителя.

«Порт Актау — стратегический транспортный узел» — Нурсултан Назарбаев

Так что говорить, что я пришел в порт с командой и привел своих людей, вряд ли этично. Хотя, наверное, мне лично тогда было бы намного легче работать. А обиды некоторых работников порта, которые так говорят, я понимаю. Они полагали, что достойны получить повышение и подняться по служебной лестнице, поскольку давно работают в порту. Увы, но я не разглядел в них потенциала роста.

Надо понимать, что назначения на ответственные посты – это не игра. Это огромная ответственность, ведь за конечный результат персонально отвечаю я. У меня существует свое видение по формированию рабочего ядра предприятия. Кстати, некоторые из людей, работавших в порту до моего назначения, доказали, что они прекрасные специалисты, и получили повышение. До сих пор я ни в ком из них не разочаровался.

Отдельно скажу про слухи, что чьи-то суда обслуживаются «вне очереди», и про коррупционную составляющую. Длина причальной линии, где обрабатываются генеральные грузы, недостаточна для одновременного обслуживания трех судов, чья длина превышает 120-130 метров. Поэтому часто возникала ситуация, когда подходит очередь «длинного» судна, а у причала уже стоят два таких же. То есть третье судно такого размера уже никак не поставить – свободная часть причальной линии не позволяет. Вот и обрабатывались два судна вместо трех, пока «третий – лишний» ждал своей очереди. При этом, действительно, другие суда простаивали, а порт нес убытки.

Но порт должен зарабатывать деньги. Поэтому на встрече с судовладельцами и их представителями мы объявили, что если возникнет подобная ситуация и будет возможность принять «малышей», то первого из них и поставят под обработку. Вот и все.

Отмечу, что сейчас мы пересмотрели схему постановки судов к причалу. Теперь они швартуются любым бортом к нему, а не только правым, носом на выход, как было раньше. Подобная схема постановки была актуальна в 1970-80 годах, когда для приведения судна в готовность покинуть порт в случае нештатной ситуации требовалось значительное время. Тогда, видимо, и была принята такая схема, исключающая потерю времени на разворот судна. Но сегодня все иначе. Современное оборудование судов позволяет быстро покинуть причал, практически на месте развернувшись без посторонней помощи.

Сегодня в порту Актау применяется практика самостоятельного разворота судов, что позволяет значительно экономить время

Новшества позволили нам значительно сократить время ожидания судов на рейде и добиться значительной экономии топлива для кранов. Появилась возможность эффективной постановки судов к причалу, позволяющая избежать излишних перемещений кранов. В результате таких длинных очередей на рейде в ожидании погрузки-выгрузки, какие у нас были в недалеком прошлом, практически не бывает, если только не вмешается погода. Но это уже вопрос не к нам, а к небесной канцелярии.

Кстати, просто для сведения: на рейдах портов Ирана два сухогруза, которые ходят под казахстанским флагом, регулярно простаивают по 10-14 дней. Почему? А потому, что там в первую очередь стараются обслужить суда под национальным, иранским флагом. Казахстанская компания несет убытки, пишет протесты, на что представители портов отвечают нашим примерно так: «Есть такое понятие, как создание благоприятных условий для национального флота, и его никто не отменял».

Что я хочу сказать? Недовольные всегда будут, такая человеческая натура. И они постоянно будут использовать какие-то способы давления. Сегодня у нас проще всего обвинить кого-то в коррупции, зная, какое значение придается в обществе борьбе с этим явлением и какой резонанс вызовет подобное обвинение. Вы же знаете, кинешь камень в воду, он уйдет на дно, а по воде ещё долго будут расходиться круги…

-И что же нового сегодня в порту? Что меняется?

Развитие идет сразу по нескольким векторам. Основной – это расширение порта в северном направлении. В результате реализации проекта мы получим новые мощности по перевалке сухих грузов на 2,5 – 3 миллионов тонн в год. А общая производительность порта достигнет 19 млн. тонн. Есть планы модернизации существующей инфраструктуры порта: удлинение действующей причальной линии сухогрузных причалов, строительство специализированного причала для автомобильных паромов.

Транспортировка нефти через порт объективно уменьшается, нужна адекватная товарозамена

Технически порт хорошо оснащен. Но время делает свое дело, часть оборудования морально и физически устаревает. В мире сейчас быстро меняются направления грузопотоков. Так, нефть все больше уходит «в трубу», и все меньше ее перевозится танкерами. А ведь наш порт изначально, еще при СССР, планировался именно как танкерный. Поэтому в этих условиях требуется грузозамещение. Выход прост – это привлечение новых грузов. Среди прочего мы ожидаем рост перевалки транзитных грузов в контейнерах, но для их обработки нужна новая, более современная и эффективная техника.

Сейчас на фоне снижения перевалки нефти у нас быстро растет поток других грузов. На сегодняшний день план перевалки зерна перекрыт на 12%, металла – на 21%, паромных грузов – на 17%. По сравнению с 2013 годом общая перевалка грузов возросла на 164 тысячи тонн (с учетом снижения перевозок нефти). Перевалка металла увеличилась на 77%, поднявшись на 492 тыс. тонн. Зерна через порт прошло больше на 172 тыс. тонн (рост 36,5% к прошлому году). Все это хорошо для наших работников. Выросла зарплата докеров: в среднем по отношению к 2013 году наши докеры сейчас зарабатывают на 30-40% больше.

Наши докеры вдвое дороже турецких

-Михаил, вы долгое время проработали в России, в Германии, сотрудничали со многими компаниями. На ваш взгляд, отличается ли деловая среда, традиции бизнеса в мореходной среде разных стран?

За годы своей морской карьеры я побывал почти в 200 портах на всех континентах. Видел разное. От самых современных портов, таких как Сингапур, Роттердам, Сидней, Нью-Йорк, Джебель Али, до таких, где приходилось швартоваться чуть ли не к пальмам и выгружать груз на местные джонки, ложась на киль во время отлива.

В России я работал на заре своей морской жизни. Был четвертым, потом третьим помощником капитана на судах Мурманского морского пароходства. Бывал в арктических морях за полярным кругом.

С 1997 года работал в крупных немецких судоходных компаниях. До старшего помощника капитана дослужился в Reederei F. Laeisz GmbH. Суда этой компании ещё в середине XIX века осуществляли регулярные рейсы между Америкой и Европой. А в 1914 году ее флот стал крупнейшим в мире.

Михаил Ялбачев в свое время дослужился до помощинка капитана в крупнейшей судоходной компании мира — Reederei F. Laeisz GmbH

Последние шесть лет я служил в немецкой компании Bernhard Schulte Shipmanagement (Deutschland), флот которой составлял три с лишним сотни судов, и где я вырос до капитана дальнего плавания. Там была распространена интересная практика, когда старших офицеров направляли в главный гамбургский офис на несколько дней, чтобы те прочувствовали, как работает, чем дышит компания. Меня поразило одно: в офисе трудились люди многих национальностей и специальностей, и все они работали на одну цель – чтобы суда бесперебойно работали и стабильно приносили доход. Все обязанности четко распределены, нет лишних людей, и не бывает такого, чтобы кто-то на кого-то сваливал вину или показывал пальцем. Все винтики механизма работали абсолютно слаженно. Уровень взаимозаменяемости и профессионализма там такой, что если бы одномоментно в компании заменили половину персонала – на работу многочисленных судов и на конечный итог работы предприятия это никак бы не повлияло. Потрясающее чувство ответственности как за себя лично, так и за общий результат.

В каждом из портов, где мы бывали, я внимательно наблюдал, как там организована работа. Подмечал особенности, общался с береговым персоналом: от агентов и операторов терминалов до инспекторов портового контроля. Делал фотографии, примечал, какое оборудование используется при погрузке-выгрузке.

И хотя руководство портом стало для меня новым полем деятельности, я бы не сказал, что это что-то абсолютно неизведанное для меня. Знания основ коммерческой работы порта и принципов управления портами, полученные в морской академии, также никуда не делись. Более того, это был именно тот случай, когда теория подкрепляется достаточно непростой управленческой практикой.

А вообще я рад и горд, что работаю в родном Казахстане и стараюсь приносить своей родине пользу. Да, бизнес у нас имеет свои отличительные особенности. Думаю, что некоторые из них были бы не понятны на Западе. Но нам ничто не мешает меняться к лучшему. Страна развивается быстро, и экономика должна быть под стать этому. И порт как ее составляющая не должен отставать от общего тренда. Нам надо идти вперед, развиваться, своевременно, эффектно и эффективно реагировать на новые вызовы.

-Давайте вернемся к кадровой политике. Вы говорите, что не ставили «своих» людей. Тем не менее, поэтапно заменили целый ряд ответственных руководителей. Кого «ушли»? Тех, кто не хотел менять систему работы?

По большому счету, на ключевых постах нам почти никого менять не пришлось. Вице-президент по эксплуатации (или директор по производству, как бы сказали раньше), отработавший почти четыре десятка лет в порту, в момент моего назначения находился на больничном. После курса лечения он подошел ко мне и выразил желание оставить пост, сославшись на здоровье. Я попросил его подумать о продолжении работы, на что он ответил, что решение принял давно и менять его не хотел бы.

При этом он назвал имя того, кому бы он мог доверить столь ответственный участок. Интересно, что его мнение совпало с мнением предыдущего руководителя порта, которое было высказано мне при передаче дел. Так что нынешний вице-президент по эксплуатации самый что ни на есть человек из порта, выросший в нем от докера до топ-менеджера.

«Ушли люди, в чьих подразделениях прокуратура нашла нарушения»

Вице-президент по корпоративному развитию пятнадцать лет разрывался между домом в Алматы и работой в Актау. Вскоре после моего прихода он попросил длительный отпуск без содержания по семейным обстоятельствам. Я знал его еще со времен своей работы в «Казмортрансфлоте». Поэтому, оценивая опыт и репутацию человека, после его возвращения из отпуска я предложил ему место первого вице-президента. Тот попросил неделю на раздумье, но потом поблагодарил и отказался, честно признавшись, что пост очень ответственный и он не чувствует себя готовым к нему на все сто. Вскоре он попросил отпустить его со службы, мотивируя это необходимостью быть постоянно с семьей в родном городе.

Единственным, с кем мне пришлось расстаться по своей инициативе, был наш вице-президент по экономике и финансам. В порт он пришел из министерства, поэтому, честно говоря, его чиновничий подход к делу нас не совсем устраивал. Мы откровенно поговорили с ним, и вскоре он ушел на повышение в Министерство транспорта и коммуникаций.

По собственному желанию ушли многие люди, связанные с закупками и материально-техническим снабжением. Этому тоже есть объяснение: большинство нарушений, выявленных прокуратурой, проверяющими органами КТЖ, ТОО «Самрук-Кызана Контракт» касалось именно этих подразделений.

Многие из тех, кто работает в порту уже не один год, говорят о моей высокой требовательности. Я слышал мнение, что столь строгого руководителя в порту Актау еще не было. Некоторые недовольны дисциплинарными взысканиями. Что тут скажешь…

«Люди опаздывали на работу на полтора-два часа, но зарплату получали за полный рабочий день. Это справедливо?»

Я всегда старался относиться к своим подчиненным так же, как отношусь к самому себе в плане работы. Да, я требователен ко всему – начиная от времени выхода на работу до порядка на рабочем месте и внешнего вида. Если ты механик, то должен быть в спецовке, а не в джинсах. Если офисный работник, то и вид должен быть соответствующим. Мы – единственный в стране морской порт, предприятие стратегического значения. Отсюда и требования. Это не личные желания Ялбачева или кого-то другого. Это имидж, лицо предприятия. Это – техника безопасности, в конце концов.

Например, вскоре после своего назначения я запросил информацию о времени прохода через турникет сотрудников порта. Выяснилось, что опоздания на 15-20 минут здесь являются нормой, а некоторые умудрялись опаздывать на полтора-два часа. Кое-кто вообще после обеда приходил. При этом все хотят получать зарплату так, как будто они честно отработали свои восемь часов в порту. А разве это справедливо по отношению к тем, кто приходит на работу вовремя?

Отчет о нарушениях в порту от Транспортной прокуратуры занимает сотни страниц

Да, некоторые были наказаны. И пусть не обижаются: наказаны заслуженно. Ещё перед моим приходом в порт началась проверка Транспортной прокуратуры. Уже в мой период работы по решению, принятому до моего назначения, была проведена проверка Департаментом ревизий и информационной безопасности КТЖ.

Комиссия изучала закупки и финансовую деятельность компании за 2013 год. Акты о выявленных нарушениях заняли больше сотни страниц! Главный транспортный прокурор РК, ознакомившись с ними, потребовал принять меры. Естественно, как руководитель я не мог не реагировать. Было назначено служебное расследование, установлены виновные лица, которые понесли дисциплинарные наказания. Исходя из объема документов и числа правонарушений, таких набралось немало. Кстати, Совет директоров порта не удовлетворился представленным нами Планом корректирующих действий в части исправления и принятия мер к нарушителям, и отправил его на доработку. Исходя из этого можно представить, насколько серьезные выводы были сделаны проверяющими органам.

Я очень ценю в людях компетентность и профессионализм. И понимаю при этом, что профессионалом не станешь в одночасье. Каждый на своем месте должен пройти путь становления, и ошибок на этом пути не избежать. Но здесь важно отношение к своим ошибкам и понимание того, сколько еще предстоит узнать и изучить.

Понятно, что нельзя знать всё и вся в этом мире. И этом плане мне не понятны специалисты, которые считают себя умеющими и знающими всё, не желающие развиваться и искренне считающие себя незаменимыми. Такая нескромность – это просто неуважение к коллегам и к своему делу. Вот я – первый руководитель, но мне не зазорно спросить, если я что-то недопонимаю, посоветоваться со специалистами. Могу часами просидеть в Интернете, чтобы найти ответы на какие-то вопросы, изучить мнение других. Это нормально!

Если ты решил что-либо сделать, то должен уметь объяснить коллегам, почему и зачем это нужно. Объяснить без зазнайства, без самодовольного «я сам знаю, не указывайте мне». Это мой принцип работы. Этого же требую от своих подчиненных. Недостаток компетенции, опыта и знаний можно простить тому, кто хочет это исправить, кто хочет пойти дальше. Но равнодушия, самоуспокоенности и самодовольства я не приемлю. Это – тормоз не только для конкретного человека, но и для предприятия в целом. Нужно изучать опыт других, изучать и перенимать лучшее для роста в профессиональном плане. Это всяко лучше, чем самоуверенно почивать на лаврах.

-В последнее время у вас было много зарубежных командировок. Изучаете лучший опыт?

Изучаем и внедряем то, что нам подходит. На самом деле командировок за неполные десять месяцев моей работы в порту было не так много, но они были очень насыщенными и полезными. Нам удалось познакомиться с коллегами и потенциальными клиентами, изучить опыт ведущих мировых транспортных «хабов» — от организации работы в портах до юридических аспектов деятельности морских администраций.

Естественно, хочется реализовать в нашем порту все лучшее из увиденного. И мы это делаем. Пускай не так быстро, как хотелось бы, воплощаются в жизнь наши идеи, но я надеюсь, что нам удастся внедрить лучшие мировые практики, преодолев тот консерватизм, который имеет место в порту.

В апреле этого года в турецком Самсуне мы с коллегами принимали участие в первой встрече портов-побратимов стран Тюркского совета. Кроме обсуждения общих вопросов, связанных с увеличением объемов перевозок через порты стран-участниц Совета, мы знакомились с самим портом Самсун. Было интересно посмотреть, как работают сухогрузные терминалы, каким образом функционируют автомобильные и железнодорожные паромные комплексы, какая номенклатура грузов перевозится паромами, на каких направлениях они работают.

Порт Актау будет модернизирован с учетом международного опыта

Это особенно актуально сегодня применительно к нашим планам по обустройству специализированного причала для автомобильных паромов типа «ро-ро» в порту Актау, а также в свете решения о строительстве нового универсального паромного комплекса в районе поселка Курык.

В ходе встречи с руководством морской администрации Турции и порта Самсун мы узнали много любопытного. Например, мы не ожидали, что зарплаты наших актауских докеров в два раза выше, чем у их турецких коллег, а уровень социальной защищенности работников у нас на порядок выше.

В июне состоялась краткосрочная поездка в ОАЭ, во время которой мы ознакомились с работой терминала для перевалки универсальных грузов в порту Джебель Али. Местные портовики поделились опытом работы с невостребованным грузом, который стал большой проблемой для порта Актау из-за существующих пробелов в нашем законодательстве. Там же, в Джебель Али, мы провели собеседование с несколькими кандидатами в Центральную группу управления портом – подразделения, которое создается у нас из управленцев-портовиков мирового уровня в рамках договора с компанией DP World.

В августе в составе казахстанской делегации я побывал в Тегеране, где состоялось IV Совместное заседание по портовому и морскому сотрудничеству между Исламской Республикой Иран и Республикой Казахстан. Это были одни из самых трудных наших переговоров. Пришлось долго и кропотливо решать вопросы, связанные с развитием судоходства между двумя странами, отстаивая при этом наши национальные интересы.

В сентябре в составе казахстанской делегации я принял участие в Шестом совместном пятистороннем заседании администраций портов прикаспийских стран, прошедшем в преддверии Саммита прикаспийских государств. Трудно переоценить значимость такого мероприятия, в результате которого появились документы, которые впоследствии легли в основу соглашений, принятых на Саммите.

В начале октября у нас состоялась поездка в Белоруссию. Казалось бы, какое отношение имеет наш порт к этой стране? Так вот, сначала в Минске состоялось заседание Совета государственных администраций морского и речного транспорта стран СНГ. А на следующий день в Брестской области нам презентовали гидротехнические сооружения Днепро-Бугского канала, через который которого Чёрное море соединяется с Балтийским. Сейчас Белоруссия активно восстанавливает свои внутренние судоходные пути, оставшиеся ещё со времен СССР, когда объем перевозки грузов по ним составлял более трех миллионов тонн в год. Кстати, эта цифра сопоставима с перевалкой сухих грузов через порт Актау. Это ли не пример для других?

«Это странно звучит, но портовый опыт Белоруссии нам полезен!»

После окончания мероприятий в Белоруссии представители морских и речных администраций стран СНГ отправились в Санкт-Петербург, где приняли участие в VII Международном форуме «Транспортно-транзитный потенциал». Это была уникальная площадка для обмена опытом и мнениями по вопросам развития транзитных перевозок. Мероприятие полностью соотносилось с нашими планами развития порта согласно поручению Президента о превращении Казахстана в мощный евразийский транспортно-логистический хаб.

Неожиданным стало приглашение в середине октября национального секретаря ТРАСЕКА от Казахстана принять участие в Сессии по организации охраны окружающей среды в портах Каспийского региона под эгидой Европейского агентства по безопасности мореплавания Евросоюза. Данное мероприятие, кстати, полностью финансировалось ТРАСЕКА: и перелет, и проживание, и трансферы оплачивали они. Там мне удалось лично обсудить с национальным секретарем вопросы возможного финансирования некоторых проектов порта со стороны ТРАСЕКА.

Последняя командировка была в Турцию, где мы с руководством КТЖ посетили судоверфь Бешикташ с целью привлечения партнеров и инвесторов для развития судостроительной и судоремонтной отраслей Казахстана. Разве плохо иметь это в Казахстане? А для Мангышлака подобные предприятия – это дополнительные рабочие места и доходы в бюджет.

Но самой интересной командировкой я назвал бы ту, в которой не был. Её мы организовали для наших докеров. Для чего из каждой бригады порта выбрали по одному человеку, и вся эта группа во главе с мастером погрузочно-разгрузочного комплекса самостоятельно, без сопровождения начальства, отправилась в Баку. В течение нескольких дней наши работники знакомились с тем, как трудятся и живут их коллеги по ту сторону Каспия. Все познается в сравнении! Вернувшись полные впечатлений, они рассказывали, что в полной мере оценили те условия, которые созданы в нашем порту для его работников.

Велели паспорт показать…

-Вы много лет прожили и проработали за рубежом. Что побудило вас вернуться в Казахстан? Почему вы сменили моря и океаны на одно море – Каспийское?

Для меня слово Родина – не пустой звук. Бороздя моря и океаны я всегда гордился тем, что я казахстанец. Я был и остаюсь патриотом своей Родины. Иначе не перебрался бы в Актау, куда меня, капитана дальнего плавания пригласили поработать друзья. Я бы слукавил, если бы сказал, что сразу ответил согласием. Были размышления, взвешивал за и против, советовался с семьёй. Всё-таки за плечами были два десятка лет морской жизни, сотни тысяч пройденных миль, штормы и штиль. Даже встречи с сомалийскими и малаккскими пиратами были в моей жизни. И вдруг Актау…

И вот я здесь, на Каспии, с 2012 года, когда приехал на работу в компанию «Казмортрансфлот». Правда, с перерывом в девять месяцев, которые провел в Астане, куда меня пригласили создавать первую казахстанскую сухогрузную судоходную компанию. А с 1 Апреля этого года работаю в порту. Вроде бы не очень серьезная дата, но зато планы, идеи и цели самые, что ни на есть серьезные: жить, работать и приносить пользу своей стране.

Учу казахский язык, восполняя школьные пробелы, и своё будущее связываю с Казахстаном. Ко мне на Мангышлак перебралась из города на Неве моя семья, и сейчас мы живем в Актау. Сын ходит в местную школу. Между прочим, один из предметов в школе, по которому у него отличные отметки, это – история Казахстана.

-Какие реформы в порту, на ваш взгляд, должны качественно изменить его работу? Что нужно еще сделать, для того чтобы морской порт Актау отвечал лучшим глобальным стандартам?

И топ-менеджерам, и грузчикам надо понять — условия изменились, надо работать по-новому»

Надо меняться нам самим. Всем работникам – от топ-менеджеров до рабочих – необходимо понять, что экономические реалии изменились. Конъюнктура грузоперевозок и услуг, оказываемых портом, также меняется. Мы больше не можем рассчитывать на государственный бюджет и на доходы от перевозок нефти. Мы должны сами искать новые источники доходов, источники финансирования наших проектов. При этом нужно, чтобы нас ценили партнеры, чтобы нам доверяли как небольшие компании, так и имеющие мировую известность. А для этого мы должны обеспечить качественную перевалку и хранение грузов.

Сегодня у порта Актау есть уникальный шанс перенять лучшее у одного из лидеров в этом бизнесе – глобального портового и терминального оператора DP World. Специалисты этой компании в течение года работали в нашем порту, изучая все направления его работы. В результате мы получили более 300 рекомендаций по улучшению деятельности порта, нам предоставили новейшие методы и технологии. Сегодня идет процесс их внедрения. Да, тяжеловато, да, с определенным сопротивлением, но идет!

Сейчас мы работаем над получением разрешения на работу для работников DP World. Надеемся, что с приездом специалистов Центральной группы управления мы еще быстрее пойдем по пути увеличения эффективности и модернизации. Произойдет гармонизация деятельности порта Актау и логистического центра в СЭЗ Хоргос, что и было основной целью подписания договора с DP World. Тогда через наш порт пойдут транзитные грузы по коридору Китай – Европа и обратно. Появятся реальные условия для окончательной реализации поручения Президента превратить морской порт Актау в одно из ключевых звеньев казахстанского транзита.

Справка 

Михаил Юрьевич Ялбачев родился в 1969 году в Алма-Ате. Гражданин Казахстана. Окончил судоводительский факультет российской Государственной морской академии имени адмирала Макарова в Санкт-Петербурге. Имеет юридическое образование (Ленинградский государственный университет). Многие годы проработал штурманом на судах торгового флота (третьим, вторым и старшим помощником капитана), затем капитаном дальнего плавания в различных судоходных компаниях. В частности, был капитаном в германской компании Bernhard Schulte Shipmanagement . Был директором департамента, затем заместителем генерального директора по безопасности мореплавания и эксплуатации флота в АО «НМСК «Казмортрансфлот» (Актау), затем – исполнительным директором АО «KTZ Express» (Астана). В настоящее время – президент АО «НК «Актауский международный морской торговый порт».