Модернизация больницы за 10 млрд: что частный капитал может сделать в госмедицине?

Точкой перелома для инвесторов в Казахстане стала инициатива правительства по сокращению финансирования частной медицины в Казахстане. Объявив борьбу припискам и махинациям, власти решили сократить вливания в частный сектор и даже пересматривают прошлые соглашения. В сумме это стало сигналом для инвесторов, которые только собирались вложить деньги в медицину страны: «рынок нестабилен».

Масштабная реформа финансирования частной медицины Минздрава предполагает пересмотр механизмов распределения средств в пользу государственных больниц вместо частных проектов. Мотив государства понятен: повышение эффективности на фоне выявленных хищений. Но резкий разворот создает определенные риски для инвесторов.

Досым Бесбай, директор фонда Enlightenment Power Group, председатель наблюдательного совета школы PROMETHEUS SCHOOL, говорит, что был готов вместе с партнерами инвестировать 10 млрд тг в государственную больницу и создать импакт-проект, принести новые стандарты в медицину из конкретной больницы в Европе. Но теперь ситуация поменялась, изменились составляющие бизнес-уравнения.

Изначально Досым Бесбай с партнерами планировал

• взять в доверительное управление государственную больницу в одном из крупных городов страны,
• инвестировать в нее 10 млрд тг, создав учреждение мирового уровня на 200 коек,
• привлечь для модернизации и управления крупный европейский медицинский центр, который бы принес не только новые протоколы и технологии, но и методики эффективного управления.

Как перезагрузить больницу?

— На самом старте для оценки ситуации мы привлекли двух экспертов из Москвы, ведущих врачей в своих специальностях, говорит Досым Бесбай. — Они внимательно изучили ситуацию и дали одинаковый вердикт: больнице срочно необходима реконструкция и модернизация. Здание сильно изношено, и это чувствуется, когда заходишь в палаты пациентов, даже в операционных. Оборудование частично нужно модернизировать: есть что-то новое, есть устаревшее, есть недоукомплектованное. Но так продолжать нельзя. Мы с партнерами понимали, что важно создать импакт-проект: модернизировать больницу по современным стандартам и показать эффективную модель управления, при которой медучреждение может и зарабатывать деньги, и предоставлять медуслуги международного уровня.

— Насколько это прибыльный проект?

— Откровенно говоря, это не лучшая бизнес-идея — доходность далеко не самая высокая, это не добыча ресурсов или строительство жилья, здесь пахать и пахать надо. Для сравнения — жилой комплекс окупается за 1,5 года. Школа — за 7 лет. Расчеты по нашему проекту при условиях, существовавших до декабря 2025 года, показывали окупаемость за 9 лет? Зачем тогда заниматься этим? Потому что мы хотим создать ключевую бизнес-модель в медицине. Получив этот опыт, государство сможет влиять на эффективность других больниц.

Мой тезис, который я хочу и смогу доказать с этим проектом, звучит так: больницы могут 30-70% оборудования обновлять сами, экономя государству гигантские суммы. Конкретно в нашем проекте мы планируем сэкономить бюджету 22 млрд: 10 млрд разово, на старте и еще 12 млрд на горизонте 15 лет. Подчеркну — мы поможем сэкономить эти деньги на одной конкретной больнице. Либо их все равно придется доставать из госбюджета — учреждение в любом случае требует, как минимум ремонта, а желательно — модернизации, так что вложения неизбежны…

Досым Бесбай и его партнеры уверены, что не нужно быть хорошим врачом, чтобы эффективно управлять больницей, но хорошим врачам важно работать в больнице, где эффективно решены все бытовые и технические вопросы.

Когда-то Генри Форд, один из величайших предпринимателей 20-го века, построил и взял в управление городскую больницу Детройта, создав успешное медицинское учреждение. Он скрупулезно рассчитал, сколько стоит оборудование, какую нагрузку оно выдерживает, как быстро амортизируется, сколько процедур может пройти через один аппарат в день. Помимо этого он

• переработал систему приема пациентов,
• увеличил загрузку диагностических аппаратов,
• оптимизировал расписание врачей,
• ввел стандартизацию процессов приема и обслуживания.

И в итоге Детройт получил отличную больницу — при том, что Форд не был врачом. Он понимал, как нужно управлять бизнесом, чтобы создать хорошие условия для врачей. Успешная больница — это не только про медицину как профессию, это еще и про эффективный менеджмент.

Марафон и эффективность

— Вы говорите, что проект застопорился, когда в декабре 2025-го правительство заявило о планах сокращения государственного финансирования в частной медицине. Но почему бы тогда не отказаться от модели доверительного управления и не перейти на государственно-частное партнерство?

— Да, у ГЧП есть преимущество — обязательства закреплены законом, не подлежат секвестированию. Это достаточно надежный инструмент защиты прав инвесторов. Но схема государственно-частного партнерства требует 2-3 года согласования. И не факт, что этот «марафон» добежишь до конца — многочисленные проверки изматывают, откровенно говоря. У нас уже есть такой опыт, незавершенный «марафон», проект все еще согласовывается.

На этом фоне главное преимущество доверительного управления — скорость принятия решений. За 2-3 месяца можно пройти процедуру согласования и начать работу. Но есть серьезный минус — любой новый чиновник может простой подписью отозвать контракт. И новые инициативы правительства по сокращению финансирования тоже бьют по проектам с доверительным управлением. Сейчас их хотят пересмотреть задним числом, даже действующие проекты. Это нонсенс. И как нам в этой ситуации заходить в проект, понимая, что мы рискуем попасть под такие же перемены в перспективе нескольких лет?

— Тогда почему бы не построить свою больницу с нуля?

— Во-первых, это очень дорогое удовольствие, капиталоемкий объект. Во всем мире при строительстве с нуля стараются получать оффтейк от государства, обязательные контракты на будущее, без этого больница будет убыточной несколько лет. Кроме того, новая больница — сложный проект еще и с точки зрения удержания высококлассных специалистов. Хорошим врачам нужна загрузка, практика, они развивают свою карьеру и не должны терять время. Профессионалы не пойдут в больницу, где будут бездельничать, даже при высокой зарплате.

Парадокс невидимой прибыли

— Но логику государства можно понять — выявлены многочисленные нарушения и приписки, бюджетные деньги тратятся неэффективно.

— Без эмоций — каков процент этих нарушений в частной медицине, в частных школах в общем потоке? Елжан Биртанов, экс-глава Минздрава, уже дал цифру – хищения составляют 1-2% от размера Фонда медстрахования, а по оценкам ВОЗ даже в развитых странах аналогичные случаи мошенничества составляют до 4%. Это международная проблема, и решение здесь — не ампутация расходной части, и развитие цифровой «нервной системы», которая увеличивает прозрачность и снижает коррупцию.

В решениях в стиле резать и сокращать мне видится противоречие заявленных целей — борьба с мошенничеством и повышение эффективности…

— Больше похоже на то, что при дефиците бюджета секвестируют расходы, прикрывая это мотивами эффективности.

— Да, я понимаю, что денег в бюджете действительно не хватает, ресурсы ограничены, цена на нефть как основной источник пополнения бюджета сейчас упала. Но снижать финансирование частной медицины — неправильно. Тогда дайте взамен идеальную государственную медицину. Но государство по разным причинам этого пока не может. И не только наше — во всем мире частная медицина дает лучшее качество, лучший сервис. Ее нужно поддерживать. Конечно, есть примеры успешной государственной медицины — в Сингапуре. Надо ли говорить, что мы не Сингапур? Можно пойти по этому пути, но нужна шоковая терапия, серьезные реформы.

Но в нашей ситуации сейчас нельзя обделить поддержкой эффективных частников и отдать ресурсы неэффективным госбольницам…

— Почему Вы считаете, что госбольницы неэффективны?

— Нет мотивации. Многие из них де-факто прибыльные, но рисуют убытки, чтобы получить бюджет. Если не нарисуют убытки — не получат финансирование. На такие правила игры только непечатные выражения просятся.

А вот если бы больницу отдали в доверительное управление хотя бы главврачу, а еще лучше — отобранному менеджеру, прописали KPI, спросили бы за результат, то он бы показал прибыль. С правильными KPI по медуслугам и финансовым показателям больницы смогут сами себя прокормить. За счет платных услуг, повышения внутренней эффективности, сами разберутся с махинациями и приписками. Главное — убрать запрет показывать прибыль. Пусть показывают прибыль и направляют ее на оборудование. Пусть платят премии врачам — легально. Сейчас все равно эти премии выкачивают из пациентов разными кривыми схемами.

Я не открою тайну, если расскажу, что практически каждому пациенту перед операцией задают вопрос: «вам анестезию бесплатную или платную, из Европы? Бесплатная тоже нормальная, но выбирайте сами…» И пациенты доплачивают. Я не хочу этим обвинять врачей, медсестер — дело не в них. Дело и в некорректной системе финансирования, и управления в целом. Это не вариант — развивать медицину с такими вот схемами.

Цена здоровья в масштабах страны

— На этом фоне — чем ваш проект лучше? Что изменят ваши инвестиции в 10 млрд?

— Дело не только в деньгах, но давайте начнем с них:

• Около 6 млрд — реконструкция здания,
• 2,3 млрд — оборудование,
• около 700 млн — оборотный капитал.

Но это далеко не все. Мы заручились поддержкой стратегического партнера, крупного европейского научно-медицинского центра, где работают нобелевские лауреаты, профессоры мирового уровня, там проводятся конференции. Они готовы делиться технологиями, провести обучение персонала, управленческий консалтинг, внедрить новые стандарты менеджмента. Важно, что и персонал нашей больницы открыт к такому сотрудничеству.

Мы перестроим управление, гендиректор будет заниматься административными функциями, зам по лечебной части — медициной. У нас же главврача назначают гендиректором. В Европе этого не понимают: если вы хороший врач, зачем вам решать проблемы кадров, финансов, говорить с юристами, участвовать в закупах? Вы должны заниматься медицинскими технологиями, стандартами лечения, работать с врачами. Управление больницей — это логистика и техническая организация процесса, это работа с потоком пациентов, повышение эффективности в целом.

— Как быстро вернуться ваши вложения?

— Через 9 лет при условии нашего управления на период в 15 лет. Для понимания — только модернизация здания и оборудования займет 1,5-2 года. Ключевая нефинансовая цель — здесь создать прецедент эффективного управления государственной больницей. Оценивать это будем через

• повышение качества,
• снижение смертности,
• сокращение очередей,
• увеличение доступности сложных операций,
• трансфер новых технологий,
• развитие медицинского туризма.

Последнее, кстати, очень важно. В Корее и Израиле медтуризм — не просто крупный, а системно важный бизнес. Во-первых, приезжают пациенты и их родственники, живут в стране и тратят деньги. Самое главное — во-вторых: эти иностранные пациенты фактически субсидируют лечение граждан Кореи. Потому что одни и те же больницы оказывают услуги корейцам по одной цене, иностранцам — дороже. Большая часть дохода от медтуристов — прибыль, которая позволяет снизить цены для своих. У нас так пока не делают, но это можно и нужно включить в нашу систему медицинской экономики.

И в-третьих — медицинский туризм даже необходимость с точки зрения эффективности: поток иностранных клиентов помогает загрузить мощности больниц. Оборудование уже куплено, но регулярно, на системной основе работает около 60-80%, и дополнительная загрузка дает прибыль. Амортизацию здесь можно не учитывать.

— Что будет с этой больницей, если вы не зайдете туда?

— Продолжит работать, как сейчас, — с очередями, старым оборудованием. Она сильно нуждается в реконструкции — даже больше, чем в оборудовании, но у государства денег на это нет, и это прямо влияет на качество базовой медицинской помощи. Ситуация плачевная.

И это не единственная госбольница, которая требует модернизации. Сколько еще таких в стране? И промедление в модернизации медучреждений — по сути, экономия на человеческом капитале. Тот самом, который уже внесен как приоритет в проект новой Конституции Казахстана…

Нобелевская премия за формулу человеческого капитала

Человеческий капитал — это не абстрактный лозунг, не метафора. Это строгая экономическая концепция: в 2000 году Нобелевская премия по экономике была присуждена Джеймсу Хекману за разработку методов оценки влияния инвестиций в человека на долгосрочные экономические результаты. Его исследования показали, что вложения в развитие человека дают устойчивую доходность 7-10% годовых в реальном выражении, а в отдельных программах раннего развития — до 13-19% годовых. Именно отсюда возникла «кривая Хекмана»: чем раньше и системнее государство инвестирует в человека, тем выше экономическая отдача.

С точки зрения теории человеческого капитала, приоритетами государственных инвестиций являются:

• дошкольное развитие и раннее образование,
• качественное школьное и профессионально-техническое образование,
• здравоохранение.

Снижение смертности трудоспособного населения даже на 1% означает сохранение тысяч человеко-лет продуктивного труда. Если средняя годовая производительность одного работника составляет условно 10 млн тенге, то сохраненные 1 000 человек трудоспособного возраста дают экономике до 10 млрд тенге ежегодно. Улучшение качества лечения сокращает сроки временной нетрудоспособности, снижает инвалидизацию, уменьшает повторные госпитализации. Это экономит бюджет ОСМС, снижает социальные выплаты и одновременно увеличивает налоговые поступления.

По оценкам Всемирного банка, вклад здоровья в экономический рост сопоставим с вкладом образования. В странах ОЭСР повышение продолжительности жизни на один год связано с ростом ВВП на душу населения в долгосрочной перспективе на 4-6%. Это и есть прямой экономический механизм человеческого капитала.

Когда уходят инвесторы — теряет государство

— Наш проект модернизации больницы — это не просто замена оборудования, резюмирует Досым Бесбай. — Это инвестиция с измеряемым макроэкономическим эффектом: рост производительности труда, снижение бюджетных издержек, увеличение продолжительности активной жизни. И когда мы говорим о вложениях в 10 млрд тенге, мы говорим не о расходах на здание, а о вложении в фактор, который, по нобелевской экономической логике, формирует устойчивый рост страны за счет снижения смертности, повышения качества медуслуг, медицинского туризма.

Это не гуманитарная риторика — это экономические расчеты. И именно поэтому вопрос, который стоит сегодня перед государством, звучит не «можем ли мы позволить себе инвестировать десятки миллиардов тенге в больницу?», а «можем ли мы позволить себе этого не делать?». Можем ли мы закрывать глаза на поборы с пациентов? Можем ли мы смотреть на невысокую эффективность лечения, на рост скрытых расходов на лечение осложнений, на отток пациентов и врачей за рубеж?

Инвестиция в 10 млрд тенге — это попытка создать модель, при которой больница перестает быть хроническим потребителем бюджета и становится элементом экономического роста.

Если проект не состоится, мы как инвесторы ничего не потеряем. Мы найдем куда направить деньги. А больница останется в текущем состоянии, продолжит работать по инерции: очереди, устаревшая инфраструктура, скрытые доплаты пациентов, хроническая нехватка средств.

Но все-таки мы хотим создать управленческий прецедент. Вопрос ведь не в 10 млрд тенге, в конце концов. Деньги здесь лишь инструмент для создания проекта международного уровня. Но государство здесь должно играть по прозрачным и неизменным правилам.