Как чинить бизнес, который ломается на глазах? Уроки из казахстанской практики

Консалтинг помогает предпринимателю перейти от режима «я все делаю сам» к состоянию, в котором компания работает как система. При этом и здесь легко ошибиться с выбором консультанта. Чтобы этот инструмент дал результат, важно понимать, как и когда его применять, а также какие риски он несет.

«Когда ты увидел проблему — ты уже не можешь сделать вид, что ее нет. С этого и начинается рост», — так предприниматель из Караганды Данил Березин описывает собственный опыт работы с консалтингом. Вместе с отцом Алексеем он вырастил производство «Автоматические котлы — Горняк» буквально из гаражного проекта.

— Пока бизнес маленький, уровня ремесла, все держится на энергии. Сам поставил задачу, сам побежал, сам проверил. Проблемы начинаются позже, когда бизнес растет, а механика производства остается прежней. У меня так и было. Я прочитал массу книг, прошел курсы, погрузился в учебный инфобизнес, которым рынок сейчас, честно говоря, перегружен. Были мотивационные программы — загораешься, думаешь: надо менять. А потом упираешься в простой вопрос: как это делать руками? Как выстроить работу так, чтобы она шла каждый день, а не только в голове? Этот разрыв между теорией и практикой закрыть в одиночку не получается.

Проблема чаще кроется не в плохих показателях, а в неправильном росте. Компания развивается криво, как дерево без ухода. Предприниматель понимает, что нужен внешний взгляд, но останавливается. Возникает психологический барьер: а если консультант укажет на ошибки или сломает то, что работает? В итоге бизнес годами живет с провалами в процессах и повторяет чужие ошибки на собственном опыте, растягивая путь развития.

Данил Березин приводит пример, знакомый многим предпринимателям:

«Мы отгрузили клиенту товар на 10 миллионов тенге без денег. Менеджер считал, что клиент уже оплатил. Кассир принял 300 тысяч и решил, что так прописано в договоре. Бухгалтер отразил дебиторку. Коммерческий директор вышел на работу неделю назад и о сделке не знал. Никто не виноват, но компания потеряла 10 миллионов. Системный сбой. Очевидная вещь, которую нельзя допускать, но она произошла. Пока ты каждый день внутри процесса, кажется, что все под контролем. Когда приходит консультант и показывает такие дыры, возникает один вопрос: как я мог этого не видеть».

Недоверие к консалтингу предприниматели испытывают не случайно. Рынок инфобизнеса перегружен. В нем легко столкнуться с псевдоконсультантами: вчера человек не имел практического опыта, сегодня прочитал несколько книг и уже продает экспертизу. Он умеет говорить убедительно, располагает к себе, и бизнес начинает экспериментировать на себе.

«Я видел, как люди проходили бизнес-обучение без реального опыта и на следующий день называли себя наставниками. Их приглашали в компании, слушали. Потом бизнес набирал заказы и не справлялся — не хватало ресурсов. Или наоборот: строили производство, рассчитывали быстро продать продукт, а рынок его не принимал», — рассказывает Березин.

Такие ситуации возникают, когда советы дают люди, которые не понимают, как работает реальный бизнес. Выходом становятся сертифицированные консультанты. Однако и здесь появляются сложности другого порядка.

Собственник как слабое место

Переход от ремесленного подхода к системному создает напряжение. Его испытывает команда, партнеры, но прежде всего собственник. Консультант действует как хирург. Он убирает лишнее, чтобы компания могла выжить и развиваться. В этом смысле консалтинг становится инструментом взросления владельца бизнеса. Часто именно собственник остается узким местом в принятии решений. Можно заменить сотрудников и пересобрать офис, но привычки владельца меняются сложнее.

«Когда пришел консультант, коллектив напрягся. Люди говорили: «Данил, зачем усложнять, мы же нормально работали». Но именно это «нормально» и создавало проблемы. Я отвечал: давайте снизим градус гордости. Сравните нас и европейские компании в производстве. Они что-то понимают, стоит хотя бы послушать», — вспоминает Березин.

За два года почти весь офис сменился. Причина не в качестве людей, а в требованиях. Контроль усилился, ответственность выросла, прежний стиль работы перестал подходить. Сам Березин начал работать больше.

«Раньше у меня было свое «нормально». Потом появился человек, который спрашивал: где результат? Тогда стало видно, что именно я тормозил процессы. Пришлось меняться самому».

Пять ошибок, которые консультант видит за первые три дня

Внешний специалист смотрит на бизнес иначе. Ему хватает нескольких дней, чтобы заметить проблемы, которые копились годами.

Первая — отсутствие контроля по этапам работы. Компания отгружает товар без подтвержденной оплаты. Сотрудники действуют несогласованно, кассовые разрывы нарастают, даже если никто не допускает прямых ошибок.

Вторая — размытая ответственность. В малом и среднем бизнесе часто считают, что роли понятны без формализации. На практике никто не отвечает за результат, задачи переходят между отделами, крайних не находят.

Третья — смешение функций. Рост идет, система отстает. Сотрудники подменяют друг друга по привычке. Такая гибкость превращается в хаос и снижает эффективность.

Четвертая — отсутствие регулярного контроля. Компания реагирует на кризисы вместо того, чтобы управлять процессами. Нет ритма, совещаний, чек-листов, системы KPI. Решения принимают эмоции, а не механика.

Пятая — зависимость от привычек. Процессы держатся на опыте конкретных людей. Стоит кому-то уйти — бизнес теряет устойчивость. Стандарты, регламенты и техкарты отсутствуют.

«Пока ты внутри бизнеса, кажется, что все нормально. Потом приходит человек со стороны и показывает, где торчат хвосты. В этот момент понимаешь, что перестал замечать очевидное. После этого по-старому работать уже не получается», — говорит Березин.

Консалтинг: местный или международный

Хороший консалтинг не сводится к присутствию «умных людей со стороны». Он заставляет структуру работать внутри компании. Березин начинал с казахстанских консультантов, а позже привлек иностранных специалистов через программы ЕБРР.

Переломным моментом стал приезд консультанта из Италии, который ранее управлял производством Fiat с 20 тысячами сотрудников. Для команды это стало культурным шоком. Причина не в жесткости или интеллекте. Консультант работал в среде, где процессы описывают до деталей, операции стандартизируют, техкарты используют ежедневно, а производственный цикл фиксируют документально.

«Мы выстраивали процессы и я видел: люди там такие же. Разница в структуре. Зачем изобретать велосипед, если мировой опыт уже есть», — отмечает Березин.

Международный консультант не привозит абстрактную «европейскую мудрость». Он показывает готовые решения, которые казахстанский бизнес часто пытается создать заново. Компания взрослеет, когда принимает эти правила и применяет их на практике.

Однако международных экспертов подключают не сразу. Программы ЕБРР требуют предварительной работы с местными консультантами. Компания должна привыкнуть к дисциплине, контролю, ответственности. После этого она готова к следующему уровню.

Сильный консалтинг не строится на лекциях и презентациях. Он внедряет стандартные операционные карты, техпроцессы и циклограммы. Так ремесло превращается в систему. В Казахстане работают аккредитованные консультанты ЕБРР, действуют программы «ДАМУ» и международные проекты, которые позволяют привлекать опытных специалистов.

Как понять, что бизнесу нужен консалтинг

Данил Березин формулирует это просто:

— Консалтинг нужен, когда бизнес растет быстрее, чем ты успеваешь понять, что происходит внутри. Когда ты постоянно тушишь пожары, видишь провалы в процессах, понимаешь теорию, но не имеешь механики. В такой момент нужен внешний взгляд. При этом важно работать только с аккредитованными консультантами. И еще один момент, который сложно принять: с консультантом придется работать больше. Он не делает работу за тебя. Он показывает направление и спрашивает за результат. Этот результат должен измеряться. У профессиональных консультантов это обязательное условие — рост на 15-20 процентов и проверка через год. Все фиксируется документально. Так выглядит зрелый консалтинг.