В предпринимательской среде принято говорить о росте, масштабировании и историях успеха. Такие кейсы легко упаковываются в презентации и создают ощущение, что бизнес поддаётся полному контролю. Провалы обсуждают значительно реже — не потому, что они редки, а потому что они плохо сочетаются с публичным образом человека, который должен выглядеть уверенным и знающим, что делает.
История Михаила Скрипника выбивается из этого канона. Речь идёт не об одном неудачном проекте и не о попытке объяснить ошибки внешними обстоятельствами. За несколько лет он запустил три бизнеса в разных сферах, каждый из которых завершился убытками. Совокупные потери составили около 600 тысяч долларов.
Регуляторный риск, который не был учтён
Первым серьёзным ударом стал проект Puerto de Salsa — клуб латиноамериканских танцев, задумывавшийся как флагманская площадка не только для Алматы, но и для всего региона. Пространство выглядело убедительно: 450 квадратных метров чистого паркета без колонн, потолки высотой до 8–10 метров, возможность проводить крупные мероприятия и работать сразу в нескольких форматах. Экономика проекта строилась по стандартной модели — за счёт продажи алкоголя.
Ключевая проблема находилась за пределами операционной логики. Помещение располагалось на территории учебного заведения, что потенциально мешало получению алкогольной лицензии. На старте у здания был отдельный адрес, что позволяло обойти ограничения. Ремонт занял около шести месяцев и потребовал значительных вложений в отделку, свет, звук и оборудование.
Ситуация изменилась после того, как городские власти объединили корпуса под одним юридическим адресом. Танцевальный клуб формально стал частью учебного заведения, и лицензия на алкоголь оказалась недоступной. Попытки компенсировать потери за счёт VIP-билетов и маркетинговых решений дали лишь временный эффект. Проект продолжал сжигать деньги. Итоговые потери составили 350–400 тысяч долларов.
Договор без проверки собственности
Второй кейс выглядел проще и потому оказался особенно опасным. Речь шла о запуске автомойки в многофункциональном комплексе. Проект быстро вышел на рентабельность — уже через две недели, что создало ощущение устойчивости. Инвестиции последовали сразу: 30 тысяч долларов задатка наличными и около 50 тысяч долларов на ремонт и оборудование. Отношения были оформлены договором аренды.
Проблемы возникли позже, когда появилась идея расширения. Для следующего этапа требовались инвестиции в размере 250–300 тысяч долларов, и именно тогда было решено проверить юридический статус объекта. Выяснилось, что здание находится под арестом, арендодатель фактически банкрот, а помещение заложено в банке. Договор аренды не обеспечивал защиты вложений.
Попытка вернуть средства закончилась отказом. Продолжение проекта означало бы инвестиции в объект без правовых гарантий. В результате предприниматель вышел из бизнеса, зафиксировав потери в размере около 80 тысяч долларов.
Премиальная косметика и иллюзия управляемости
Третьим проектом стала премиальная косметика. В отличие от предыдущих кейсов, решение опиралось на профессиональный опыт: Михаил Скрипник работал в международной косметической компании и хорошо понимал дистрибуцию, ценообразование и логику работы с розничными сетями. Идея заключалась в создании узкой премиальной ниши с высокой маржинальностью.
После отказа от ультрадорогого сегмента ставка была сделана на бренд с более умеренным ценовым позиционискажением — около 250 долларов за единицу продукции. Проект начал развиваться, в 2019 году стартовали переговоры о выходе на российский рынок. Переломным моментом стал карантин 2020 года. Магазины закрылись, товар вернули с реализации, собственных складов не было, а срок годности продукции продолжал истекать.
Контракты с поставщиком не предусматривали гибкости, возврат средств оказался невозможным. Большую часть товара удалось реализовать только через прямые продажи со скидками до 70%. Несмотря на продажу 95% партии, проект завершился убытками в размере около 200 тысяч долларов.
Когда рушится бизнес, рушится и человек
После подсчёта всех потерь предприниматель столкнулся с состоянием, о котором редко говорят публично. Он жил с детьми в квартире со старым ремонтом, среди коробок с нереализованной косметикой, без энергии и ощущения смысла. По его словам, мысли о самоубийстве возникали регулярно. Провалы в бизнесе, как правило, проживаются в одиночестве: друзья не понимают масштаба, родным страшно, партнёрам невыгодно слышать о слабостях.
Анти-кейс восстановления
Выход начался с отказа от иллюзий. Михаил Скрипник сознательно ушёл в реальный сектор, где риски проще увидеть и сложнее замаскировать. Он инвестировал в таксопарк, а затем запустил проект «Фазенда», включающий яблоневые сады и разведение крупного рогатого скота. По его словам, ему был нужен бизнес, где всё можно проверить на практике — землю, технику, людей и производственный цикл, без витрин и обещаний.
Главный вывод
Все три истории объединяет один фактор: решения принимались быстрее, чем проводилась полноценная проверка рисков. Юридические детали, структура собственности и жёсткость контрактов воспринимались как второстепенные, но именно они оказались решающими. Этот опыт предприниматель формулирует предельно прагматично: заплатить за экспертизу на старте дешевле, чем потерять сотни тысяч долларов позже. История не о неудаче, а о цене ясности и о том, что в бизнесе риск опасен не тогда, когда он велик, а тогда, когда его не замечают.
